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lunes, 23 de noviembre de 2015

La apuesta por la profesionalización de la gestión en la Comunidad de Madrid: Un hecho histórico…pase lo que pase

(Tribuna El Primer Lunes… Sanifax 2 de noviembre 2015)

Otro nuevo lunes primero de mes y otro mes que pasa de este convulso 2015. Como suele pasar los octubres y noviembres suelen venir plagados de actos, decisiones o actuaciones que los hacen muy interesantes. Un tanto cargado para los medios de comunicación. Tanto es así que en este medio, es la sección “avispero” (la última en orden documental pero de las primeras a la hora de leer el Sanifax…reconozcámoslo…), se pedía aquello de “¡¡¡organización!!”. Propongo un comité organizador de agendas para actos en el sector de la sanidad…ahí lo dejo.
Hemos leído este mes que aumenta la demanda de asistencia sanitaria, los médicos en pie de guerra aprovechando que el Guadiana pasa por las elecciones, las enfermería buscando un nuevo marco de actuación y un modelo diferente de organización, centrado en la cuestión de la prescripción (desde mi punto de vista no es el tema más crítico ni la cuestión clave)… y con la guerra montada también contra un gobierno que estaba entre la espada y la pared en el asunto de la prescripción enfermera.
Aunque quizás entre lo más trascendente que ha acontecido se encuentre el acuerdo al que han llegado los partidos políticos de la Asamblea de la Comunidad de Madrid para legislar la profesionalización de la gestión sanitaria. Lo meritorio es que además es a propuesta de la oposición. Me congratulo por ello, consciente de que lo ocurrido es sólo el principio, pues queda mucho por ver y mucho por desgranar, obviamente Pero hay un principio de remar todos juntos hacia un fin que la unanimidad de la Asamblea lo ve prioritario.
Y me congratulo también porque no podemos seguir presenciando como los gestores de nuestras organizaciones sanitarias dependen del color de los votos para seguir o no ejerciendo su trabajo, desperdiciándose toda la experiencia acumulada.
Porque la función directiva es un puesto esencialmente técnico que requiere de unos conocimientos, disciplinas y habilidades que están englobados en lo que se puede denominar las ciencias empresariales, o del management (¡Qué admirable habilidad tienen los anglosajones para decir mucho con pocas palabras!), que son las que se aplican en la gestión de las organizaciones sanitarias, con independencia de su titularidad pública o privada.
Hechas las merecidas alabanzas al hecho permítanme empezar a pensar en la letra pequeña… o al menos no tan gruesa. Y de esa reflexión surgen los primeros interrogantes: ¿Cuáles van a ser los criterios objetivos que determinen cual es el mejor gestor?¿Van a ser los mismos para todos los tipos de centros?¿Se van a considerar factores básicos de un buen gestor como son sus habilidades (liderazgo, gestión de equipos, delegación, comunicación interpersonal.. y un largo etc)?¿Cómo se refleja esto en una ley?¿Va a seguir manteniéndose ligar la posibilidad de ser director a tener algún tipo de formación universitaria muy concreta?¿Y a ser funcionario de carrera?¿Y qué va a  pasar con los gestores actuales?¿tendrán que pasar revalida?.  Y si hablamos de mayor independencia de gestión, ¿es posible en el marco legislativo actual? ¿Habrá que modificar otras normativas para poder hacerlo efectivo?...
No me gustaría se me entendiera esta reflexión desde el negativismo por puntualizar la complejidad de las múltiples aristas que el reto de la profesionalización supone. Quiero por ello insistir en mi felicitación por la iniciativa y por el consenso en la Asamblea de Madrid. Y deseo que continúe cuando se llegue a la letra pequeña. Es mucho presupuesto el que se gestiona desde un despacho de un directivo de una organización sanitaria, con una responsabilidad altísima sobre miles de profesionales en los hospitales más grandes (cientos en los más pequeños), con la responsabilidad última de la asistencia que se le presta a miles de ciudadanos… y todo por una contraprestación económica que dista mucho de ser proporcional a ello.
Una recomendación si se me permite para despejar interrogantes y seguir avanzando todos en la misma dirección: pregunten a los equipos directivos. Les puedo asegurar que hay bastante quorum en lo que debe hacerse, con independencia de los colores políticos, porque la gestión de los centros sanitarios no lo tiene. Con seguridad también se congratulan de esta apuesta, y estarán tan ilusionados como expectantes a que estas incógnitas se vayan despejando. Y que de paso, como se suele decir, que cunda el ejemplo.

Antonio Burgueño Jerez

jueves, 9 de julio de 2015

CAMBIOS DE GOBIERNOS Y LA OPORTUNIDAD DE DESPOLITIZAR LA DIRECCION DE LOS CENTROS SANITARIOS. Una reflexión desde “el posibilismo”, no desde el “idealismo”

(Publicado en Sanifax 6 junio 2015)

Otro primer lunes de mes, y esta vez poco queda de lo mismo, al menos en el ámbito político. Después de los convulsos resultados de las elecciones municipales y autonómicas este mes se ha ido aclarando la foto de quien gobierna donde y con quien. Y en cascada vamos conociendo los nombres de los nuevos responsables autonómicos de sanidad. Siguiendo ese efecto cascada, ahora estamos pendientes, además de algunos consejeros, de los nombres que ocuparán cargos en las diferentes Viceconsejerías y Direcciones Generales.
Hasta ahí todo muy normal y muy correcto, o incorrecto, según se mire. No entro en ello. Lo que me preocupa y pongo el acento en ello, es el que se vuelva a cometer el error de cambios de equipos directivos tan sólo por razones de color político. Tentación en la que no debe caerse, como bien decía Joaquin Estevez, Presidente de SEDISA.
Dirigir un centro sanitario no es cuestión baladí y al margen de presupuestos millonarios que se manejan, hay algo mucho más delicado que es la salud de los pacientes, o mejor dicho, el buen curar de los pacientes, o al menos el bien mejorar, si es que el curar no está en nuestras manos.
Porque la tarea del profesional clínico está muy condiciona por la organización en la que desarrolla su trabajo. Una organización que le permita ser eficiente y que le permita trabajar, entre otras cosas, con la máxima seguridad hacia el paciente. Cuestión esta imposible sin una implicación de la dirección.
Soy el primer defensor de la necesidad de ir metiendo sabia nueva en la dirección de entidades sanitarias, pero no por meras cuestiones políticas, ni de edad, ni de tiempo en el cargo. Más bien las renovaciones deben serlo por desempeño y valía. Porque la dirección de los centros sanitarios es una función esencialmente técnica. Algunos me dirán que siempre que ha habido cambios de color político se han cambiado los directores de los centros sanitarios, pero sin duda estamos ante una oportunidad de hacer las cosas bien. Porque si no corremos el riesgo de pasarnos otros 20 años, al menos, debatiendo sobre la necesaria despolitización de la gestión sanitaria.
En estos momentos, en los centros sanitarios de este país hay muy buenos, buenos, malos y mediocres directivos. “De todo como en botica” y como en todo colectivo que se precie. Como no he hecho un estudio serio no pongo porcentajes, que cada cual haga su reflexión. Pero lo que si es cierto es que no existe (como en tantas cosas) una metodología para la selección de equipos directivos. De momento no tenemos un perfil competencial, ni un perfil de evolución de una carrera que garantice que el candidato tiene la experiencia necesaria para la responsabilidad a asumir.
Estamos estancados en el debate si un médico debe ser el director o no, si nos sorprendemos porque la enfermería asuma tareas de dirección o si ponemos a profesionales de la gestión (Licenciados en Ciencias empresariales y de la dirección) en dicho cargo. O planteamos colocar en dicho puesto a un ingeniero. Reivindico esta cuestión por interés propio, pues tal vez mi condición de licenciado en ciencias empresariales no me permita entender que relación directa tiene la medicina, y su amplio conocimiento para sanar, con los conocimientos y habilidades necesarios para dirigir un centro. Una cosa es curar pacientes y otra cosa es dirigir el centro sanitario. Requiere de habilidades y conocimientos diferentes. Lo que no quita que individuos puedan tener los conocimientos y habilidades para desempeñar ambas tareas. Pero eso no puede derivar en una correspondencia biunívoca.
Creo compartir este diagnóstico con la gran mayoría de los lectores, pero no voy a cometer el tradicional error de quedarme ahí. Pues la pregunta del millón es “cómo”. No soy partidario de afirmaciones conformistas del tipo “ya está todo inventado”, pero en este caso sí que hay un conocimiento y método que los profesionales de la selección de directivos aplican (también para la contratación de directivos en el sector privado). Básicamente es esencial: conocer bien la organización; definir las funciones y tareas y competencia principales del puesto; definición del perfil del candidato; establecer una estrategia de búsqueda; investigación; evaluación y entrevistas, selección de una terna; selección definitiva y seguimiento inicial. Y cada paso requiere su técnica y su saber hacer. Total nada. Todo muy lejos del cambio por el color político y las consecuentes incorporaciones principalmente por el mismo motivo, aunque en segundo plano también se puedan tener en consideración otros criterios.
Es momento de cambio, de hacer las cosas diferentes, de hacerlas mejor. No sólo los gobiernos que han cambiado. Hágase extensivo a todo el ámbito público.
Como miembro de la junta directiva de NUGESAN dejo aquí el testigo, por si quiere ser recogido, y para todos aquellos que quieran recogerlo. Cuestionarse como hacer las cosas para mejorar es el mensaje esencial de NUGESAN (Nueva Gestión Sanitaria) y su razón de ser. 

Antonio Burgueño Jerez

martes, 7 de octubre de 2014

BUENA NOTICIA: ESPAÑA UNO DE LOS PAISES EUROPEOS CON MENOR NUMERO DE CAMAS POR HABITANTE

(Publicado en Sanifax, lunes 6 de octubre 2014)

Primer lunes de mes y ya en unas semanas empezaremos a oír hablar de la navidad. Este mes las noticias han sido un poco más de lo mismo. Destacable sin duda la creación del Registro de Profesionales, así como el anuncio de la Plataforma de Innovación Sanitaria por parte de Ana Mato. Este mes se publicaba en algunos medios que España es uno de los países europeos con menos camas por habitante: 3,1 por mil habitantes frente a una media de 5,2 en la UE. Es una noticia recurrente que año a año se viene produciendo, cada vez que se actualiza el dato.
Al margen que hay que hacer un análisis más profundo, me congratulo por este dato. En primer lugar porque la valoración de una infraestructura sanitaria no debe basarse en el número de camas, si no en la capacidad resolutiva de la misma. Entre otras cosas porque aspectos como la potenciación de la cirugía ambulatoria, la aplicación de técnicas quirúrgicas menos invasivas que reducen las estancias medias, la potenciación de la hospitalización a domicilio, entre otras cuestiones, vienen, por la vía de la eficiencia, a reducir las necesidad de camas.
Es decir, presumimos de uno de los mejores sistemas sanitarios y cuando se publica un dato que así lo corrobora, tendemos a darle la vuelta para negativizarlo bajo el paradigma de que lo que hace la media es lo óptimo.




Aun así hay margen para seguir mejorando. A ver si es posible que los próximos años sigamos más distantes de la media. Aunque como eso depende también de lo que hagan los demás, trabajemos para que nuestro dato siga siendo mejor. Si analizamos los datos que el Ministerio de Sanidad publica en su web, vemos que para resolver la actividad sanitaria (en cuanto a hospitalización se refiere) hay mucho margen para la mejora. Y eso no es malo en esencia: lo malo es el conformismo y no pensar como darle otra vuelta más para seguir mejorando día a día, lo cual es la base de la mejora contínua.




Cierto que hay mucha variabilidad de camas por mil habitantes entre las diferentes Comunidades Autónomas, cuestión esta que nos suscita un debate más profundo que no es objeto de esta tribuna, pero que a modo de reflexión me ha parecido oportuno ponerlo encima de la mesa.


El sistema sanitario requiere de un uso eficiente de los recursos para su sostenibilidad. No podemos permitirnos despilfarros. El presidente de la Fundación Economía y Salud afirmaba este mes que se puede ahorrar un 20% en sanidad por la vía de la eficiencia. No puedo estar más de acuerdo, pues así lo venimos afirmando desde el dibujo del modelo Alzira allá por los años 90.
Se debe hacer, por tanto, un riguroso análisis de las necesidades reales de todo tipo de infraestructuras sanitarias. Ahora que parece que estamos entrando en otro escenario económico vuelven a oírse hablar de la construcción de nuevos hospitales. Es una buena noticia, siempre y cuando sea necesario en una zona determinada o se trate de una sustitución de infraestructuras antiguas e ineficientes. Pero no volvamos a la locura constructora. A título de ejemplo, el Gobierno de Castilla La Mancha ya está licitando el Nuevo Hospital de Toledo (Una necesidad imperiosa pues supone el traslado de un hospital que se quedó obsoleto hace mucho tiempo), en Teruel ya quieren poner la primera piedra del nuevo hospital, etc.
Veinte años atrás, cuando alguno empezábamos en este complejo pero apasionante mundo de la gestión sanitaria, un planificador no se planteaba hacer un hospital para menos de 200.000 habitantes. Hemos vivido que se vienen haciendo para 100.000 o menos. Pero ese es otro debate.

Antonio Burgueño Jerez

  

domingo, 30 de diciembre de 2012

REFLEXIONES SOBRE LA HUMANIZACION DE LAS INFRAESTRUCTURAS SANITARIAS



A medida que la tecnología avanza y se incrementa el número de aparatos, de diagnóstico, equipos de procesos de información, etc, los centros sanitarios se vuelven más fríos ante la percepción de los pacientes y de los profesionales, trasmitiendo una idea de deshumanización del proceso clínico.

En el ámbito de la arquitectura hospitalaria tampoco la Humanización es un fenómeno nuevo. Sin embargo, habitualmente se le ha dado un enfoque bastante superficial. El cuidado del mobiliario, el aspecto cromático, el equipamiento de las habitaciones con televisión, teléfono y climatización individual son, sin duda, de gran importancia, pero no es suficiente para mejorar el espacio del paciente. Son, en realidad, “soluciones cosméticas”.

En palabras de la arquitecto Sonia Cedrés de Bello ”Es ampliamente debatido los efectos del ambiente físico sobre la salud y satisfacción de los usuarios de los ambientes hospitalarios, así como también la percepción del ambiente y sus efectos tranquilizadores y terapéuticos en los pacientes. Se señalan algunos criterios de diseño, como son seguridad y privacidad, que contribuyen a humanizar el ambiente físico, promover la salvaguarda y elevar la dignidad de cada persona como usuario de un establecimiento de salud. Se presenta la calidad de la edificación como una respuesta a los requerimientos de los usuarios”.

A la hora de afrontar un proyecto de humanización de las infraestructuras es necesario observar y trabajar tanto los requerimientos conceptuales funcionales, técnicos, organizacionales  y psicosociales.

Un enfoque que apueste por una mayor eficiencia, debe apostar por la reordenación de los espacios que parta de un replanteamiento de las funcionalidades del edificio y la forma que ahora se realizan, buscando un equilibrio en los mismos, respetando espacios privados y públicos, apostando por reducir los factores de estrés que en el centro sufren los pacientes, como son:
- No familiaridad con el entorno
- Pérdida de independencia
- Insuficiencia o dificultad de comprensión de la información
- Consecuencias del tratamiento y/o efectos de enfermedades severas
- Separación de la familia
- Aspectos psicológicos relacionados con la medicación  

Que hay que trabajar




 
 
 
 
 

 



Objetivos específicos de la humanización de las infraestructuras

- Incremento de la capacidad de respuesta mediante la optimización de las infraestructuras de los centros sanitarios:
     

- Facilitando la realización material del servicio asistencial a través de soluciones sencillas prácticas y duraderas (sostenibles).


- Logrando un ambiente más Humanizado y confiable, generando percepciones positivas en los pacientes, familiares y profesionales.


- Haciendo de los centros un entorno de trabajo más agradable, logrando una mayor cooperación entre los departamentos y servicios.


- Consiguiendo que el aspecto físico y simbólico de los centros ayude a transmitir una imagen de eficacia.


- Reduciendo los riesgos a que están expuestos los miembros del centro.


- Facilitando la generación de confianza entre los profesionales y de estos con la Institución.



- Incremento del nivel de confianza e involucración del ciudadano en el sistema sanitario gracias a las mejoras efectuadas en las infraestructuras

- Logrando un índice de confianza más elevado sumando a la práctica asistencial otros criterios de medición.


- Sirviendo de base a otras mejoras en aspectos diferentes relacionados con las infraestructuras.


- Facilitando el tránsito del usuario por los centros del Sistema y reducir el tiempo empleado.


- Aproximando al ciudadano y la realidad del centro.


- Logrando un ambiente más Humanizado, confiable y confortable


- Generando percepciones positivas en los pacientes y familiares.


- Incrementando la eficiencia general


- Agilizando los circuitos dentro del centro y facilitar la localización y coordinación.


- Incrementando el rendimiento de la planificación y la asignación de recursos


- Eliminando barreras e ineficiencias ocultas


- Elevando los estándares de calidad de los centros y en los procesos actualmente establecidos


- Haciendo emerger nuevas oportunidades de mejora e innovación




Antonio Burgueño Jerez
Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad


domingo, 16 de septiembre de 2012

HUMANIZAR: ENTENDIENDO A TODOS, Y AVANZAR SIN QUE NADIE QUEDE ATRAS

Es lógico que el blog de Antonio Burgueño hable de humanización: lo refleja toda su persona, sus ojos claros, su “altura”, la inclinación de su cuerpo hacia delante para atender al otro….su capacidad de escucha, su entusiasmo y fe en los que le rodean. Mantiene una actitud envidiable, que consigue ennoblecerle tanto a él, como a la persona con la que comparte la conversación.

Compartimos los inicios del Hospital de La Ribera, en Alcira. Desde su inicio pusimos en marcha, dentro de la Responsabilidad Social Corporativa, una comisión de cooperación “comisión 0,7 y más” formada por trabajadores del hospital y respaldada por la Dirección con la finalidad de colaborar con sectores sociales desfavorecidos. Se han realizado muchas acciones, que nos han mejorado a todos, a los dadores y a los receptores de la ayuda.

Corren hoy tiempos difíciles y por ello es aun mas importante estar despierto, para no perder ni una sola de las mejoras que tanto nos han costado a todos.

Dicen los hindúes, que la realidad es inabarcable para nuestra mente finita, somos como ciegos que palpando un elefante no se ponen de acuerdo en lo que cada uno toca, incapaces de comprender la grandeza del animal… 



 Quisiera con esta contribución ampliar la visión sobre que podría humanizar más nuestro trabajo. Para ello he pedido opiniones en un amplio abanico social, que no siempre tiene voz. Quizá no todos tiene razón, pero todos tienen sus razones. Para mi, Humanizar, es entenderlos a todos y avanzar sin que nadie quede atrás.

 “No hay que tratar a las personas como a las maquinas, sino mas bien a las maquinas con el cuidado que tratarías a las personas” 
Monje ermitaño del Monestir de Montserrat, (paciente en el transcurso de una exploración)
 “listas de espera en su justa medida. Agilidad en Urgencias” 
Paciente, profesora de yoga
 Tratar a todos los pacientes igual sin mirar color, clase social. Que no esté la sanidad a merced del cambio de gobierno. Que los médicos, enfermeras y demás estén mas cerca de los pacientes, algunas veces que estuve en urgencias me parecía que hablaban con el ordenador mas que con el paciente falta un poco de cercanía, calor.....Menos asesores de esos que cobran tanto y personal cualificado necesario.
 Obrera de la Cruz, enfermera cooperante en África y América latina
 “Esperar poco en cuestiones administrativas, como recoger una baja. Que la espera en la sala sea menos ruidosa” 
Paciente, licenciada en historia 
“Que me traten como a una persona inteligente, que me expliquen lo que tengo. En eso mi héroe es el Dr. Avellana, el geriatra de mi madre. No se si lo explica pensando que ella podrá entenderlo todo, pero logra que haga todo lo que le dice y salga contenta y motivada”
 Paciente y acompañante, Investigador y Doctor en Ciencias Biológicas
 “Meter en el ADN de la sociedad, algo llamado CORRESPONSABILIDAD, Aumentar el presupuesto de educación para obtener CIUDADANOS” 
Abogado, activista social 
“Realizar mas educación en salud, muchas de las visitas son por falta de conocimiento de su propia enfermedad”                 
Swami hinduista 
“Atención directa, una relación personal, tu a tu, con los profesionales. Que tengan sensibilidad ante la enfermedad” 
Funcionaria de prisiones 
“Una visión global del paciente. No contemplar la medicina como un negocio. Incluir las llamadas medicinas alternativas eficaces como opción igualmente valida. Una muerte digna”
 Swami hinduista 
“Que a los médicos les guste su trabajo. Algunos ni te miran cuando te atienden. O no les gusta su trabajo o no les gustamos nosotros. Que sea mas preventiva, no solo actuar cuando ya estás enfermo. Que no nos traten a todos con el mismo medicamento, que se individualice”
 Interno de Instituciones Penitenciarias 
“Compasión y amor” 
Enfermera y profesora de yoga
 “Que se aparte a todos los inhumanos que trabajan en ella”
Trabajadora sanitaria
 “Mas tiempo para estar con el paciente”
 Medico 
“Respeto por parte de los dirigentes, de los pacientes, de los profesionales. Empatía, es lo único que nos hace ver las cosas desde otra óptica”
 Cirujana
 “Que me sigan tratando”
 Inmigrante 
“Mas conciencia por parte de los trabajadores y de los pacientes”
 Dentista, en centro publico 
Mi médico de cabecera no tiene casi tiempo para mi. Es una maquina de hacer recetas. Casi ni me mira. Conforme le cuento los primeros síntomas, desenfunda las recetas y teclea en el ordenador. Casi nunca me reconoce y creo que acierta tanto como se equivoca. Algunas veces no me tomo la medicación que manda, porque no estoy segura de que hay oído todo el tropel de palabras que digo deprisa por miedo a consumir mis cinco minutos sin haber llegado al núcleo del problema. Quiero que el sistema me permita confiar en mi médico. Quiero que el sistema le de tiempo para nosotros.
 Paciente asistencia publica, periodista

Dra. Pilar Luna
Coordinadora Nutrición y Dietética Hospital de la Ribera, Alzira.



domingo, 19 de agosto de 2012

HABLANDO DE SANIDAD ¿NOS PREGUNTAMOS ALGUNA VEZ COMO HEMOS LLEGADO HASTA AQUÍ?


El periodo vacacional tiene muchas ventajas, entre otras el mero hecho de cambiar de ubicación nos permite abrir la mente a nuestras reflexiones desde otro punto de vista. Me explicaré.
Como tengo costumbre cuando me encuentro casa de mis abuelos paternos, me levanto a trabajar y me siento en la que fue la consulta de mi abuelo. Todo un privilegio. Aún conservada en lugar, mobiliario y enseres. Es una consulta de médico rural, donde tantos y tantos pacientes fueron atendidos, escuchados, curados o, en peores casos, aliviados de sus dolencias o consolados por las consecuencias inevitables de las mismas.
En este entorno, donde he pasado parte mi infancia y juventud, pero que cada día valoro más, me siento a seguir reflexionando y estudiando (esta obsesión mía por el humanismo me ocupa desde finales del siglo pasado…), tratando de encontrar el hilo conductor en la evolución de la práctica médica en los últimos, tal vez, 70 años. Y de la evolución en su contexto, es decir, su entorno organizativo y social, que para eso es uno un gestor y no un clínico. Múltiples iniciativas que he tenido el honor de impulsar o influir en este campo durante estos años y que, si es de interés, lo escribiremos en este blog… o donde se considere.
Y hablo de evolución porque no me creo que haya saltos en la misma, sino que, como toda actividad humana, evoluciona tan despacio que, como  no nos paremos a analizarlo, buscando dar perspectiva a nuestra reflexión, difícilmente podríamos entenderlo.
Y todo ello realizado desde una hipótesis: la práctica médica resultante de la evolución de la misma en los últimos decenios ha dejado en el camino planteamientos y formas de hacer y trabajar que fueron considerados obsoletos. O simplemente se abandonaron. Su pérdida puede ser una de las causas de la realidad compleja y difícil en la que se encuentra nuestra sanidad.
Cuando se estudia esta evolución es imposible no hablar del humanismo, término que empieza a estar muy desgastado por su uso superfluo y, por ende, malo, pero que nos sigue sirviendo para hablar de la medicina que se vino realizando a lo largo del siglo XX y hasta tal vez, mediados de los 70.
En el humanismo hay figuras relevantes como fueron, y son, y ruego se me disculpen las omisiones, Pedro Laín Entralgo, Gregorio Marañón, Santiago Ramón y Cajal, López  Piñero, Diego Gracia. Todos ellos y otros muchos más, escribieron y trabajaron en aspectos humanísticos del arte de hacer medicina. Y sus reflexiones iban mucho más allá de lo que en muchas ocasiones entendemos. Entre otras cosas, porque el humanismo no es una ciencia, sino una forma de pensar en la persona y sus actos, sus interrelaciones con terceros. Y ese es un campo tan infinito y tan complejo como la propia razón de ser del hombre como persona.
El que escribe, humildemente, tan sólo pretende aprender de todos ellos y  comprender y entender la esencia del trabajo del médico, uniéndolo a la comprensión de la evolución del complejo contexto sanitario y, finalmente, hacer propuestas para contribuir con mi granito al debate del futuro de nuestra sanidad.
Esas propuestas, como no puede ser de otra manera viniendo de un profesional de la gestión y dirección (Dirigir también es una profesión y una ciencia), deben partir de una visión holística de la realidad sanitaria. Sólo así podremos aproximarnos más a la realidad actual e, insisto, con ello a pensar el futuro.
 A veces hay que mirar hacia detrás para poder avanzar hacia adelante. Por mi parte, buscar respuestas a la pregunta de cómo hemos llegado hasta aquí me ha llevado a apasionarme cada día más con lo que hago. Sólo entendiendo el por qué de nuestro presente podemos plantearnos con seriedad el futuro. Toda reflexión que no siga este camino corre el riesgo de ser, simplemente, un “brindis al sol”.


Antonio Burgueño Jerez, Patrono Fundación pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

domingo, 27 de mayo de 2012

El Humanismo Práctico: Un caso de éxito en Urgencias del Hospital de Vinalopó (Elche)


La confianza es la base para muchas actividades: invertir, crear empleo, creer en los políticos y en uno mismo, por ejemplo. También la confianza es básica para ofrecer una asistencia de calidad en los centros sanitarios. Y esto es precisamente lo que se ha propuesto el Hospital del Vinalopó mediante el desarrollo de un innovador programa, llamado Proyecto Confianza.

Dicho proyecto, pionero en la gestión de la confianza para la humanización de la atención sanitaria, se encuentra focalizado en el Área de Urgencias. Su objetivo último es aumentar la confianza que el paciente deposita en su médico, es decir, optimizar la relación médico-paciente. Para ello, se instruye a los profesionales sanitarios del propio hospital y de Atención Primaria en la consecución de las habilidades y técnicas más adecuadas. La primera fase del programa, que cuenta con la colaboración de las consultoras Manpower Salud y Ad-Hoc Investigación, concluyó el pasado mes de mayo, después de medio año de intensos y fructíferos trabajos, mediante dinámicas de grupo, talleres y otras manifestaciones. Participaron, además de los profesionales sanitarios, los auxiliares, personal de apoyo, de admisión, etcétera, dando de este modo una visión integrada a todo el área de Urgencias. Los resultados, según los organizadores, son alentadores, y esta experiencia se piensa implantar en otros servicios de Urgencias de los hospitales en cuya gestión participa Ribera Salud.


EL PAPEL DE LOS PROFESIONALES.- Esta primera fase del Proyecto Confianza ha contado con la participación de un centenar de profesionales quienes, mediante un formato innovador, han asimilado competencias y capacidades. Dicho formato comienza con la realización de un análisis de la confianza generada en el Área de Urgencias por una muestra de los pacientes en ella atendidos. Y continúa por la puesta en marcha de talleres formativos en los que los profesionales participantes comparten sus experiencias e identifican las buenas prácticas que ofrecen un mejor resultado. Los resultados obtenidos hasta ahora revelan que el 86 por ciento de los pacientes del Hospital del Vinalopó y de los Puntos de Atención Continuada (PAC) de Aspe y Crevillente, recomendaría el Servicio de Urgencias a familiares y amigos, por la atención y el servicio recibidos. ¿Y qué factores fueron los mejor valorados? Según la medición realizada por Manpower y Ad-Hoc, los aspectos que los 309 pacientes entrevistados mejor valoraron fueron los relacionados con el trato y la escucha al paciente, de un total de 16 factores de evaluación, que obtuvieron una puntuación media de 8,3 sobre diez. Los profesionales asistenciales que gozan de la confianza de sus pacientes tienen una importante ventaja frente al resto de sus homólogos, ya que impulsan a las personas, mediante sus consejos, a pensar en sus problemas de salud, para llegar a un mayor conocimiento de sus causas y así permitirles tomar medidas de solución más precisas.


Además, el Proyecto Confianza también valora otros aspectos, como los medios técnicos disponibles en el servicio (capaces de atender cualquier tipo de urgencia), el nivel de equipamiento, el acceso a la historia clínica electrónica del usuario en tiempo real, y la cualificación y preparación del personal que trabaja en los puntos de atención urgente. Toda la actuación del Servicio de Urgencias se encuentra informatizada.

Los resultados de las encuestas hasta ahora realizadas resultan reflejadas en las cifras que arroja la actividad cotidiana del hospital desde su apertura en junio del año pasado. Y esos datos muestran que el tiempo de espera medio de los pacientes del Servicio de Urgencias es menor de 45 minutos, por debajo de la media nacional; y que el tiempo de respuesta (indicador que mide el tiempo que transcurre desde que el paciente llega al servicio hasta que se marcha a su casa) está situado en tres horas y 15 minutos, tres cuartos de hora menos que el tiempo estándar. Para el director médico del Departamento de Salud del Vinalopó, Carlos Catalán, estos datos tienen importancia, ya que reflejan “el trabajo realizado por el equipo de Urgencias y la confianza que los ciudadanos depositan en nuestros profesionales después de más de un año desde la apertura del centro, motivada sobre todo por el trato que reciben y el alto nivel de calidad de la asistencia”. La confianza hay que entenderla, según Salvador Sanchís, director de Recursos Humanos del Grupo Ribera Salud, “como un factor clave, basado en la percepción que tienen nuestros pacientes como consecuencia de las conductas que mantenemos con ellos”. De ahí que el proyecto surja del trabajo previo en la confianza propia, interpersonal, confianza en el equipo y en la organización para que revierta en la confianza final del paciente. El concepto confianza ha sido ampliamente valorado por los responsables de Vinalopó Salud y ha permitido realizar un planteamiento formativo que, en definitiva, redundará de manera positiva en la atención al paciente desde una perspectiva multidisciplinar, fomentando la confianza de profesionales y ciudadanos en la organización y, en consecuencia, mejorando la calidad de la asistencia sanitaria.

Antonio Burgueño Jerez
Patrón de la Fundación Pro Humanización y Eficiencia