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lunes, 23 de noviembre de 2015

La apuesta por la profesionalización de la gestión en la Comunidad de Madrid: Un hecho histórico…pase lo que pase

(Tribuna El Primer Lunes… Sanifax 2 de noviembre 2015)

Otro nuevo lunes primero de mes y otro mes que pasa de este convulso 2015. Como suele pasar los octubres y noviembres suelen venir plagados de actos, decisiones o actuaciones que los hacen muy interesantes. Un tanto cargado para los medios de comunicación. Tanto es así que en este medio, es la sección “avispero” (la última en orden documental pero de las primeras a la hora de leer el Sanifax…reconozcámoslo…), se pedía aquello de “¡¡¡organización!!”. Propongo un comité organizador de agendas para actos en el sector de la sanidad…ahí lo dejo.
Hemos leído este mes que aumenta la demanda de asistencia sanitaria, los médicos en pie de guerra aprovechando que el Guadiana pasa por las elecciones, las enfermería buscando un nuevo marco de actuación y un modelo diferente de organización, centrado en la cuestión de la prescripción (desde mi punto de vista no es el tema más crítico ni la cuestión clave)… y con la guerra montada también contra un gobierno que estaba entre la espada y la pared en el asunto de la prescripción enfermera.
Aunque quizás entre lo más trascendente que ha acontecido se encuentre el acuerdo al que han llegado los partidos políticos de la Asamblea de la Comunidad de Madrid para legislar la profesionalización de la gestión sanitaria. Lo meritorio es que además es a propuesta de la oposición. Me congratulo por ello, consciente de que lo ocurrido es sólo el principio, pues queda mucho por ver y mucho por desgranar, obviamente Pero hay un principio de remar todos juntos hacia un fin que la unanimidad de la Asamblea lo ve prioritario.
Y me congratulo también porque no podemos seguir presenciando como los gestores de nuestras organizaciones sanitarias dependen del color de los votos para seguir o no ejerciendo su trabajo, desperdiciándose toda la experiencia acumulada.
Porque la función directiva es un puesto esencialmente técnico que requiere de unos conocimientos, disciplinas y habilidades que están englobados en lo que se puede denominar las ciencias empresariales, o del management (¡Qué admirable habilidad tienen los anglosajones para decir mucho con pocas palabras!), que son las que se aplican en la gestión de las organizaciones sanitarias, con independencia de su titularidad pública o privada.
Hechas las merecidas alabanzas al hecho permítanme empezar a pensar en la letra pequeña… o al menos no tan gruesa. Y de esa reflexión surgen los primeros interrogantes: ¿Cuáles van a ser los criterios objetivos que determinen cual es el mejor gestor?¿Van a ser los mismos para todos los tipos de centros?¿Se van a considerar factores básicos de un buen gestor como son sus habilidades (liderazgo, gestión de equipos, delegación, comunicación interpersonal.. y un largo etc)?¿Cómo se refleja esto en una ley?¿Va a seguir manteniéndose ligar la posibilidad de ser director a tener algún tipo de formación universitaria muy concreta?¿Y a ser funcionario de carrera?¿Y qué va a  pasar con los gestores actuales?¿tendrán que pasar revalida?.  Y si hablamos de mayor independencia de gestión, ¿es posible en el marco legislativo actual? ¿Habrá que modificar otras normativas para poder hacerlo efectivo?...
No me gustaría se me entendiera esta reflexión desde el negativismo por puntualizar la complejidad de las múltiples aristas que el reto de la profesionalización supone. Quiero por ello insistir en mi felicitación por la iniciativa y por el consenso en la Asamblea de Madrid. Y deseo que continúe cuando se llegue a la letra pequeña. Es mucho presupuesto el que se gestiona desde un despacho de un directivo de una organización sanitaria, con una responsabilidad altísima sobre miles de profesionales en los hospitales más grandes (cientos en los más pequeños), con la responsabilidad última de la asistencia que se le presta a miles de ciudadanos… y todo por una contraprestación económica que dista mucho de ser proporcional a ello.
Una recomendación si se me permite para despejar interrogantes y seguir avanzando todos en la misma dirección: pregunten a los equipos directivos. Les puedo asegurar que hay bastante quorum en lo que debe hacerse, con independencia de los colores políticos, porque la gestión de los centros sanitarios no lo tiene. Con seguridad también se congratulan de esta apuesta, y estarán tan ilusionados como expectantes a que estas incógnitas se vayan despejando. Y que de paso, como se suele decir, que cunda el ejemplo.

Antonio Burgueño Jerez

jueves, 9 de julio de 2015

CAMBIOS DE GOBIERNOS Y LA OPORTUNIDAD DE DESPOLITIZAR LA DIRECCION DE LOS CENTROS SANITARIOS. Una reflexión desde “el posibilismo”, no desde el “idealismo”

(Publicado en Sanifax 6 junio 2015)

Otro primer lunes de mes, y esta vez poco queda de lo mismo, al menos en el ámbito político. Después de los convulsos resultados de las elecciones municipales y autonómicas este mes se ha ido aclarando la foto de quien gobierna donde y con quien. Y en cascada vamos conociendo los nombres de los nuevos responsables autonómicos de sanidad. Siguiendo ese efecto cascada, ahora estamos pendientes, además de algunos consejeros, de los nombres que ocuparán cargos en las diferentes Viceconsejerías y Direcciones Generales.
Hasta ahí todo muy normal y muy correcto, o incorrecto, según se mire. No entro en ello. Lo que me preocupa y pongo el acento en ello, es el que se vuelva a cometer el error de cambios de equipos directivos tan sólo por razones de color político. Tentación en la que no debe caerse, como bien decía Joaquin Estevez, Presidente de SEDISA.
Dirigir un centro sanitario no es cuestión baladí y al margen de presupuestos millonarios que se manejan, hay algo mucho más delicado que es la salud de los pacientes, o mejor dicho, el buen curar de los pacientes, o al menos el bien mejorar, si es que el curar no está en nuestras manos.
Porque la tarea del profesional clínico está muy condiciona por la organización en la que desarrolla su trabajo. Una organización que le permita ser eficiente y que le permita trabajar, entre otras cosas, con la máxima seguridad hacia el paciente. Cuestión esta imposible sin una implicación de la dirección.
Soy el primer defensor de la necesidad de ir metiendo sabia nueva en la dirección de entidades sanitarias, pero no por meras cuestiones políticas, ni de edad, ni de tiempo en el cargo. Más bien las renovaciones deben serlo por desempeño y valía. Porque la dirección de los centros sanitarios es una función esencialmente técnica. Algunos me dirán que siempre que ha habido cambios de color político se han cambiado los directores de los centros sanitarios, pero sin duda estamos ante una oportunidad de hacer las cosas bien. Porque si no corremos el riesgo de pasarnos otros 20 años, al menos, debatiendo sobre la necesaria despolitización de la gestión sanitaria.
En estos momentos, en los centros sanitarios de este país hay muy buenos, buenos, malos y mediocres directivos. “De todo como en botica” y como en todo colectivo que se precie. Como no he hecho un estudio serio no pongo porcentajes, que cada cual haga su reflexión. Pero lo que si es cierto es que no existe (como en tantas cosas) una metodología para la selección de equipos directivos. De momento no tenemos un perfil competencial, ni un perfil de evolución de una carrera que garantice que el candidato tiene la experiencia necesaria para la responsabilidad a asumir.
Estamos estancados en el debate si un médico debe ser el director o no, si nos sorprendemos porque la enfermería asuma tareas de dirección o si ponemos a profesionales de la gestión (Licenciados en Ciencias empresariales y de la dirección) en dicho cargo. O planteamos colocar en dicho puesto a un ingeniero. Reivindico esta cuestión por interés propio, pues tal vez mi condición de licenciado en ciencias empresariales no me permita entender que relación directa tiene la medicina, y su amplio conocimiento para sanar, con los conocimientos y habilidades necesarios para dirigir un centro. Una cosa es curar pacientes y otra cosa es dirigir el centro sanitario. Requiere de habilidades y conocimientos diferentes. Lo que no quita que individuos puedan tener los conocimientos y habilidades para desempeñar ambas tareas. Pero eso no puede derivar en una correspondencia biunívoca.
Creo compartir este diagnóstico con la gran mayoría de los lectores, pero no voy a cometer el tradicional error de quedarme ahí. Pues la pregunta del millón es “cómo”. No soy partidario de afirmaciones conformistas del tipo “ya está todo inventado”, pero en este caso sí que hay un conocimiento y método que los profesionales de la selección de directivos aplican (también para la contratación de directivos en el sector privado). Básicamente es esencial: conocer bien la organización; definir las funciones y tareas y competencia principales del puesto; definición del perfil del candidato; establecer una estrategia de búsqueda; investigación; evaluación y entrevistas, selección de una terna; selección definitiva y seguimiento inicial. Y cada paso requiere su técnica y su saber hacer. Total nada. Todo muy lejos del cambio por el color político y las consecuentes incorporaciones principalmente por el mismo motivo, aunque en segundo plano también se puedan tener en consideración otros criterios.
Es momento de cambio, de hacer las cosas diferentes, de hacerlas mejor. No sólo los gobiernos que han cambiado. Hágase extensivo a todo el ámbito público.
Como miembro de la junta directiva de NUGESAN dejo aquí el testigo, por si quiere ser recogido, y para todos aquellos que quieran recogerlo. Cuestionarse como hacer las cosas para mejorar es el mensaje esencial de NUGESAN (Nueva Gestión Sanitaria) y su razón de ser. 

Antonio Burgueño Jerez

domingo, 28 de octubre de 2012

REFLEXIONES SOBRE LA PROPUESTA DEL LIBRO BLANCO DE LOS RECURSOS HUMANOS (II) A propósito de la Formación: Una oportunidad para hacerla eficiente

En este post quiero seguir reflexionando sobre el libro blanco de los Recursos Humanos impulsado por el Ministerio y porque entiendo como una buena propuesta la elaboración de un Libro Blanco de los Recursos Humanos es una iniciativa digna de ser aplaudida.
En esta ocasión quiero detenerme en otro aspecto crucial del mismo: La formación, la cual tiene multitud de aristas y de fases a lo largo de la vida profesional. Y así mismo en la misma intervienen multitud de personas y organismos, públicos, privados y, dentro de ellos, de todo tipo. Quiero centrarme en la formación del profesional en ejercicio en los diferentes centros sanitarios.
La formación o capacitación para el desarrollo profesional es la mejor herramienta que se dispone para lograr que surjan y se produzcan tanto cambios como mejoras en la práctica asistencial actual hacia mayores eficiencias, así como mejoras a nivel organizacional.
De manera sucinta y desde mi punto de vista, el objetivo no puede ser otro que hacer una formación más eficiente. Más útil.
Anualmente, tanto las entidades sanitarias públicas como privadas disponen un presupuesto nada desdeñable destinado a la formación de sus profesionales. Presupuesto que es de los primeros en ser recortado cuando vienen mal dadas. Como pasa actualmente. Y lo es porque tradicionalmente ha sido interpretado y concebido como un gasto, de nulo o pequeño retorno. Porque la formación en la actualidad, habitualmente, es un gasto sin retorno, en palabras de mi buen amigo y gran profesional Manuel Otero, de la empresa Manpower, empresa que busca en sus servicio profesionales el mayor posible en el retorno de la inversión que sus clientes hacen en sus servicios.
Irónicamente, la capacitación, bien gestionada, debe convertirse en la gran herramienta de cambio cultural y dinamitador de cambios organizativos que lleven a una sanidad pública viable, en términos de recursos necesarios. Es decir, que lo que se trabaje en la acción formativa sea realmente aplicado al día siguiente en el puesto de trabajo.
En un diagnóstico rápido personal (aunque fruto de años de trabajo en los sistemas sanitarios subjetivo, entre otras cuestiones como formador, subjetivo), podemos concluir que la formación sanitaria en la actualidad se caracteriza, en general, porque:
- Los programas formativos carecen de estudio de necesidades previo, que ayude a “afinar el tiro” los mismos y con ello, “afinar la inversión”.
- Carece, en términos generales, de un alineamiento a las necesidades reales del sistema sanitario y las necesidades de desarrollo profesional consecuentes.
- La duración y contenidos de los mismos se estudian y analizan de manera aislada e individual, lejos de hacerse en un enfoque global que dejen sopesar mejor su oportunidad.
- Las metodologías de impartición que se emplean no suelen ser las más adecuadas a las necesidades reales.
- Las estructuras administrativas encarecen el coste de la misma.
- No pocas veces, carecen de un enfoque práctico en contenidos y métodos formativos.
- Carecen de planteamientos y metodologías para lograr que lo que se pretende formar sea transferido y útil al puesto de trabajo.

La transferencia al puesto: la utilidad práctica de la formación

Este aspecto, el de la transferencia de la información ha sido una cuestión de estudio y trabajo. T- Baldwin y K.Ford publicaron un estudio donde se dibujaba la curva de la transferencia del aprendizaje, donde concluían que al finalizar un periodo de 12 meses de la acción formativa, tan  sólo se utilizaba una media del 15% de lo aprendido. Y eso hablando de programas formativos que partían de estudios de necesidades. Datos para pensar, sin duda.



Hemos de evolucionar por tanto, nuestros planteamientos de la formación superando el concepto de “enseñar”, apostando por generar un clima de “aprendizaje continuo”, aplicando aquella máxima de “lo escucho y lo olvido, lo veo y lo recuerdo, lo hago y lo comprendo”
Reinventemos pues la formación e invirtamos con ello en una sanidad que mejore su eficiencia y calidad día a día. Aprovechemos la oportunidad. Estamos obligados.

Antonio Burgueño Jerez
Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad
Jefe Desarrollo de Negocio y Calidad Concesiones Ribera Salud