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lunes, 3 de febrero de 2014

LA COMUNICACION: UNA DE LAS CLAVES NO ESCRITAS DE LA COLABORACION PUBLICO PRIVADA... O SI

Nuevo lunes, nueva reflexión. La verdad que esta todo tan revuelto que es difícil decidir a cual tema dedicar la tribuna de febrero. Podíamos seguir a vueltas con el espinoso asunto de los recursos humanos, pero he preferido dejarlo por un mes para dedicarlo a un tema estrechamente ligado, y también habitualmente minusvalorado: la comunicación. No, no estoy hablando de mandar alguna nota de prensa, ni de gestionar las redes sociales, que también hay que hacerlo. Pero sólo eso es insuficiente.

A nadie se le escapa que la comunicación es la base del entendimiento, que además de contar es escuchar. Abarca desde la comunicación personal entre profesionales como con los pacientes. Va desde la comunicación dentro de las organizaciones como con los pacientes y otras instituciones. Porque la comunicación es compleja, desde el momento que “todo habla en una empresa de servicios”. La comunicación para la dirección de organizaciones sanitarias debe ser una tarea fundamental, trabajando en generar una cultura que promulgue y cuide el entendimiento.

Si en toda la organización es importante en proyectos de innovación y cambio lo es aún más, como es el caso de las concesiones administrativas, o mejor dicho de la colaboración público privada, como yo prefiero llamar.

Su éxito se basa en involucrar, que es más que participar, y mucho más que convencer. Parece que son juegos de palabras, pero es importante diferenciarlo para evitar caer en el relativismo del lenguaje. Convencer es "vender" un argumento, participar es “dejar jugar" a algo ya establecido o decidido, e involucrar es hacer las cosas conjuntamente.

Porque los proyectos de cambio, y especialmente los de colaboración público privada, basan su éxito en saber que lo que se hace es bueno para la sociedad, con una legitima ganancia para las empresas que ponen profesionales y recursos para que sea posible. Y se basan en lograr ganarse la confianza de la sociedad a la que se deben y que es la beneficiaria última del esfuerzo que se realiza. Y debe saber ganarse la confianza de los profesionales que se van a ver beneficiados por el proyecto. Que se ilusión por el proyecto y lo hagan suyo.

Mucho se habla y se escribe del llamado "Modelo Alzira". El día de la apertura del hospital ya se había recogido más de mil artículos sobre el mismo. Los que allí estuvimos desde el principio sabíamos que, o lográbamos ganarnos la confianza de la sociedad y de los profesionales o el proyecto fracasaría. Porque antes de empezar ya existían corrientes de oposición al proyecto, empezando por una plataforma pro hospital público encabezada por algunos alcaldes de la zona. Con mensajes que poco o nada difieren con los que se siguen escuchando hoy en día. La confianza social era, y es, una fortaleza de estos proyectos.

Ese esfuerzo de generación de confianza fue constante, no basado en campañas aisladas y muy lejos de meras notas de prensa, que son una herramienta útil más. Visitas de Corporaciones locales a las obras, concurso de dibujo infantil para decorar las paredes de esa área, participación en las fallas, recuperación de la figura de un médico árabe alzireño Ibn TumLus (escultura que ahora ocupa una plaza importante de Alzira), concurso abierto a la población para hacer el logotipo del hospital (aún está vigente), y un largo etc.

Se trataba de un esfuerzo por transmitir las bondades de un proyecto que por desconocimiento a veces, por intereses otras, se deformaba con mensajes que distaban  mucho de la realidad. Porque en la esencia del éxito de la comunicación está actuar conforme a valores como la honestidad y de respeto a los demás. Lo que supone que el mensaje  tenga una base sólida de credibilidad y de verdad, y no tratar jamás de imponerlo, sino de transmitirlo para que cada cual lo reflexione. Nunca se pretendió engañar a nadie, pues las mentiras manipuladoras se acaban descubriendo y dejando a los pies de los caballos a quien las promulga.

Con esta visión de trabajo empezamos los pocos que integrábamos el equipo de proyecto, pero lo impresionante fue percibir que a medida que se acercaba la apertura los equipos que se iban incorporando se involucraban en el proyecto y bajo esta cultura del entendimiento y generación de confianza. Era como un virus de ilusión que se iba trasmitiendo se unos a otros. De tal manera que el día de la apertura éramos ya mil personas transmitiendo la esencia. El objetivo estaba cumplido. La población y sus profesionales apoyaban radicalmente su hospital.

Pero sólo se estaba empezando un camino. Satisfactoriamente he podido comprobar (y revivir en el Hospital de Torrejón) que para el grupo Ribera Salud sigue siendo fundamental la comunicación, es decir, el entendimiento, en otras palabras. Está en el ADN de esta empresa que nació en Alzira ganarse la confianza del mismo y de toda la sociedad. Porque de ello depende el éxito de la colaboración público privada. Y todo esfuerzo es poco para lograrlo.

Empecé diciendo ya en el título que la comunicación es un clave no escrita. Sí que se escribieron planes e informes, evidentemente, y desde el primer documento.  Sin embargo, a la hora de plantear un proyecto de innovación y de describir como se hace y en que consiste un proyecto de colaboración público privada no pocas veces se relativiza el objetivo de la involucración, vital por otra parte para su legitimación social. Como bien saben los estudiantes, cuando el profesor es duro y nos tiene manía, no vale con ir a por el aprobado, no queda más remedio que ir a por nota.


Antonio Burgueño Jerez

domingo, 9 de diciembre de 2012

PERO… ¿QUÉ ES REALMENTE LA CALIDAD?... Y ¿COMO TRABAJARLA? Unareflexión sobre este asunto.


En primer lugar precisemos el concepto: uno de los errores principales de la comunicación es que en ocasiones utilizamos la misma palabra para expresar cosas diferentes. Mismo significante distintos significados. Es una de las principales barreras a la comunicación. Es lo que los americanos llaman “misscommunication”.
Pues la calidad es uno de esos conceptos que ya no sabemos si significa muchas cosas o nada, O lo es todo. Es una de esas palabras (como humanismo) que de tanto usarlas y mal usarlas las hemos vaciado de contenido. Y sin embargo apelamos a ella habitualmente.
Uno de los principales errores es utilizar la palabra “calidad”como sinónimo de grandes prestaciones de algo, como vulgarmente ocurre. Sin embargo, el diccionario, entre sus acepciones destaca, para nuestro caso, “propiedado conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor”.
Sin entrar en detalles conceptuales que derivarían con seguridad en más de una reflexión en este blog, y cuando hablamos de la prestación de servicios, calidad debe ser entendida como adecuación de los elementos y recursos de una organización para lograr los mejores resultados posibles en el estado de salud y en la calidad de vida de pacientes y usuarios.
En definitiva, se trata de hacer las cosas lo mejor posible,en términos de recursos empleados, utilización de tiempo, cuidando los factores humanos de la relación,  procurando minimizar los errores, haciendo a cada paciente lo que hay que hacerle, etc.
Se trata de hacer una organización eficiente, pensada engañarse la confianza del paciente.
En todo esto de la calidad creo que hay dos premisas irrefutables para abordarla:
- Desde el punto de vista de gestión de la misma, lograr servicios de calidad es cosa de todos y cada uno de los integrantes de la organización. Desde el punto de vista humano es, además de programas o sistemas de calidad, una actitud individual y una cultura de la organización.Es más, por muchos sistemas, certificaciones, indicadores, que se desarrollen,sin el factor actitudinal (individual y colectivo) la gestión de la calidad fracasará.O, como suele decirse, será “papel mojado”.
- Al ciudadano lo que realmente le importa es que le den respuesta a su problema en un tiempo prudencial, que le hagan lo que tengan que hacerle, y que lo le traten como se merece. Y poder confiar en los profesionales que le atienden.
Atendiendo a estas dos premisas se puede y se debe organizarla gestión de la calidad en las organizaciones sanitarias, lo que en la práctica supone:
 
- Ir más allá de la participación. Hay que pasar a la autorresponsabilidad. Es lo que se conoce como empowerment
- Crear equipos de trabajo de los aspectos clave: decisiones clínicas, organización del trabajo, proceso asistencial y subprocesos, calidad percibida, comunicación (a todos los niveles), interrelaciones con terceros,formación y capacitación necesaria, la seguridad en la actuación clínica,indicadores…
- Esos equipos multidisciplinares deben crearse en cada Unidad y Área Asistencial. Deben contemplar todas las perspectivas de la actividad asistencial, dando protagonismo y actuación cuanta mejor gente mejor,estableciendo metodologías de proyecto para el buen fin del mismo. Los componentes de los equipos multidicilplinares van a depender del objetivo que se trate. Salvó en temas más concretos, deberían tomar parte de los equipos tanto personal de apoyo, auxiliares, admisión, enfermería... Cada miembro del equipo aporta su visión del equipo, que sumada a la del resto nos aproxima mas a la visión real de las cosas
- Introducir la cultura del cuestionamiento. Preguntarnos todos los días como hacer mejor las cosas. Instintivamente
- Orientar las comisiones clínicas a los fines estratégicos organizacionales. Deben tener una organización y coordinación y sobre todo deben trabajar conforme a unas normas y documentación estandarizada para que finalmente sean útiles a la organización.
- Asumir un rol asesor por parte de los equipos equipos de dirección involucrados, así como los técnicos de apoyo.
Los sistemas de calidad estandarizados, certificados de calidad, los reconocimientos son buenos ni son una consecuencia y no un fin en sí mismo. Pero están más centrados en los estándares que en las personas. Su cumplimiento realmente no garantiza que el servicio sea prestado en los términos que tanto como el profesional como el paciente entienden como óptimo ( o más que eso, si se prefiere). Ni mucho menos su mejora diaria.
Es importante que los procesos y procedimientos se cumplan,parece de Perogrullo pero no lo es.  No pocas veces nos encontramos que se han escrito procesos, se han revisado ya probado pero no se han trasferido al puesto de trabajo. Esta es la parte más compleja, pues que se logre es cuestión puramente del factor humano. El que realiza la tarea tiene que aceptarlo o trabajar desde la imposición. Trabajar desde la imposición lleva al fracaso, sin remisión. Lo más práctico es que los procesos sean realizados por los que van a aplicarlos y que bien conocen la tarea y deben saber hacerse las preguntas correctas para su mejora.
  
Y todo ello debe ser medido. Estamos en una era que tenemos un problema por exceso de información, por lo que el reto es filtrarla, priorizarla y hacerla útil para el día a día. Hemos basado la medición de la calidad en términos de satisfacción, de cumplimiento de expectativas, y hemos actuado en consecuencia, es decir, en su mejora. Y dado que la misma se basa en superar expectativas, se ha producido un efecto perverso de la misma cuya principal característica ha sido que hemos enseñado a los pacientes a ser exigentes. Y hemos cedido, con el consecuente incremento de costes.
Sin embargo, la sanidad tiene su propio parámetro de medida: la confianza, la cual se basa tanto es aspectos técnicos como humanos, complementarios e indivisibles. Tema central de este blog y de esta fundación.


Antonio Burgueño Jerez
Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

domingo, 12 de agosto de 2012

LA GESTIÓN DE LA INCOMUNICACIÓN EN ORGANIZACIONES SANITARIAS; FACTOR GENERADOR DE CONFIANZA.


Desde que era muy pequeño tuve un especial interés en poder conocer, analizar y comprender, los elementos que intervienen en el proceso de comunicación verbal y no verbal entre las personas. Fruto de ese entusiasmo por el conocimiento, con 18 años decidí estudiar la Licenciatura de Publicidad y Relaciones Públicas y unos años más tarde la Licenciatura de Investigación y Técnicas de Mercado. Descubrir las particularidades del ser humano en su dimensión individual y en el contexto social me sigue pareciendo apasionante. Somos seres sociales llenos de elementos que nos definen como seres únicos.

Evidentemente, dentro de esta dicotomía había un aspecto del que hablábamos poco y sin duda era tremendamente interesante. Si estudiamos la comunicación entre personas, organizaciones, colectivos, por qué no analizamos el proceso de incomunicación que en muchas ocasiones aparece en dicho proceso. Pues eso hice.

Podemos focalizar nuestro análisis en cualquier sector empresarial. Yo he preferido centrarme en el sector sanitario, donde trabajo actualmente. Voy a desarrollarlo brevemente con algunos ejemplos cotidianos.

Éstos son los 5 casos de incomunicación más habituales en una organización sanitaria:

*      Cuando acuden a nuestro centro pacientes que desconocen nuestro idioma, y por lo tanto, no podemos comprender al 100% la complejidad de sus necesidades, sus emociones, prejuicios y experiencias anteriores. Muchas compañías apuestan por la figura de intérpretes que faciliten la comunicación entre el profesional y el paciente, o el teléfono de información de idiomas que facilitan algunas administraciones en España. Si el intérprete es del país de origen del paciente, mucho mejor. Elemento clave de confianza cuando hablan el mismo dialecto.
*      Pacientes que tienen una discapacidad física que les limita en su diálogo o en la interactividad con el personal sanitario. Situaciones donde el paciente tiene sordera, ceguera o en la que alguno de estos sentidos se encuentra muy limitado. Muchos centros sanitarios han resuelto esta carencia del paciente, contratando personal de apoyo que acompaña al paciente durante su estancia en el centro, o incluso personas que conocen el lenguaje de signos, en profundidad. Es necesario reflejar que muchos de estos pacientes que acuden a nosotros, no tenían esta discapacidad cuando nacieron, por tanto, debemos realizar un mayor esfuerzo con ellos. Son personas enormemente sensibles.
*      Cuando la señalización de ubicación de consultas externas, zonas de pruebas, etc, no ayuda al paciente a moverse con facilidad por nuestras instalaciones. Puede deberse a una mala planificación por parte de la compañía, que debe ser resuelta con celeridad. Puede dañar la imagen de la institución. Los hospitales de nueva creación han resuelto bastante bien este punto.
*      Factor cultural y religioso. Cada vez, recibimos más pacientes extranjeros y ello conlleva muchas veces que sean personas de diversas creencias religiosas. Cada religión con su particularidad. En este punto, la figura del Trabajador Social es un elemento integrador clave entre el paciente y los servicios del centro sanitario, ya que será conocedor de la historia de vida y necesidades de la persona.
*      El quinto punto es especialmente importante. Aquí somos responsables los profesionales sanitarios que debemos adaptar nuestro mensaje al usuario de la sanidad que tenemos a nuestro lado, buscar esa cercanía, esa comprensión que nos facilite poder empatizar, huyendo en ocasiones de complejos tecnicismos que puedan poner nervioso al paciente, incluso provocándole desconfianza. Una mala gestión en este punto puede provocar que el paciente busque soluciones en profesionales de otros centros sanitarios.

Todos hemos vivido situaciones así en nuestra vida.

 
Adecuar nuestro lenguaje, nuestros mensajes, y todos los elementos que participan en la comunicación con los pacientes, es una necesidad y una obligación que tenemos los profesionales. La Dirección de cualquier compañía debe planificar de forma activa este punto y facilitar una excelente formación de sus profesionales en estos aspectos. Lo conseguiremos si nuestro punto de partida es la escucha activa preguntando el cómo y qué necesita ese ciudadano que acude a nosotros.

Trabajar en equipo entendiendo la comunicación y la incomunicación que aparece en nuestro día a día, es el factor decisivo para la gestión de la confianza con los pacientes.

Somos personas que trabajamos para personas.

Vicente Cervera de Rosa
Técnico de Comunicación y Marketing del Hospital de Torrejón.