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domingo, 27 de enero de 2013

LA MIOPÍA DE LAS LISTAS DE ESPERA QUIRÚRGICA COMO INDICADOR DE CAPACIDAD DE RESPUESTA DE UNA ORGANIZACIÓN SANITARIA

Es habitual encontrar en la prensa información y debate sobre las listas de espera quirúrgica. Dichos datos se han convertido en el dato estrella para medir la eficiencia de un sistema sanitario. Desde mi punto de vista el dato de la lista de espera quirúrgica está sobrevalorado.

En primer lugar, porque  no todos los procesos asistenciales se resuelven con cirugía. Y, en segundo lugar, y lo más relevante, es que, desde el punto de vista del paciente, lo que realmente importa es el tiempo que se tarda desde que tiene una molestia, un síntoma hasta que este es resuelto. Entiéndase resuelto como curado en el caso de que eso sea posible, encauzado en el caso de procesos crónicos o, en última instancia, establecidos y practicados los cuidados adecuados en caso de no poder solucionar el problema.
Lo importante es, por tanto, la agilidad en la resolución de los problemas de los pacientes en todas y cada una de las áreas asistenciales. Agilidad y buen hacer, evidentemente, tanto a nivel técnico como humano.
Es decir, la suma de los tiempos de atención en ambulatorio más los de consultas, pruebas, pre operatorios, etc, es el dato que realmente preocupa al paciente. En otras palabras, hay que poner el acento en el proceso asistencial del paciente completo. Desde qué llama o acude a un centro sanitario, ya sea en atención primaria, urgencias u otras posibles entradas.
Aunque el proceso asistencial a seguir por el paciente es consecuencia directa, entre otras cosas,  de la eficiencia de las decisiones clínicas que lo van determinando, su eficiencia viene determinada por la de los diferentes procesos organizativos. El recorrido que cada paciente realiza por el sistema sanitario en general, y de la organización sanitaria en particular, su itinerario  asistencial, si se me permite la expresión, no es, en última instancia una decisión de él, sino de los diferentes clínicos que actúan a modo de guías asistenciales.
Pero el clínico, como buen guía, tiene una función que consiste, nada más y nada menos, que en marcar el camino a seguir. Para lograr que ese tránsito sea en el tiempo adecuado, hay que hacer un trabajo en la organización de los procesos organizativos del centro sanitario, en combinación y coordinación con otras instituciones que intervienen en el proceso del paciente.

En otras palabras y cogiendo un símil para poder entendernos, hay que dibujar el “mapa del metro” (proceso general de la organización), con sus “líneas” bien definidas,  con sus correspondientes “estaciones” (áreas asistenciales) así como el funcionamiento de cada una de ellas (por ejemplo, urgencias) y de los puntos críticos en cada uno de ellos (por ejemplo, triaje) 




Mediante este ejercicio podremos saber y trabajar en la eficiencia de cada punto del proceso asistencial. Y no sólo en cuestión de tiempos, si no de requisitos de calidad en un amplio sentido, llegando al detalle de procedimientos e instrucciones necesarias para el buen funcionamiento del servicio.

Dibujar un proceso no es solamente el dibujo de un flujograma.  Hay que desarrollarlo con todos sus atributos muy claros. Fundamentalmente:

  • Responsable
  • Indicadores de eficiencia (Tiempos, costes…) Estándares. Registros existentes
  • RRHH (Numero, productividad…)
  • Recursos (económicos, materiales…)
  • Actividad y capacidad.
  • Identificación Profesionales Involucrados
  • Normativa
  • Entradas
  • Salidas
Realizando este ejercicio lograremos orientar las organizaciones sanitarias al paciente y sus necesidades, que nos son otras que poder confiar en los profesionales a los que acuden por un problema de salud, tanto por su saber hacer técnico, humano y agilidad en la resolución global de sus inquietudes en lo que a su salud se refiere.

Antonio Burgueño Jerez
Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

domingo, 20 de enero de 2013

APRENDIENDO DE ORGANIZACIONES COMPROMETIDAS CON LA EFICIENCIA: THE COMMONWEALTH FUND


De vez en cuando es bueno detenerse a analizar y, sobre todo, a aprender, sobre la labor y los trabajos que viene realizando diferentes organizaciones. En este caso quisiera reflexionar sobre la Commonwealth Fund, sus fines y los trabajos que viene realizando, centrándonos más sobre los planteamientos de sus estudios que en el propio contenido. Es fácil ver la diferencia de enfoque que en materia sanitaria existe entre los anglosajones y nosotros. Dos formas distintas de ver la misma cuestión, con dos problemáticas diferentes y con lecciones a aprender por unos y por otros

Pero, ¿Qué es la Commonwealth Fund?

The Commonwealth Fund, es una de las fundaciones privadas fundada por un filántropo. Se creó en 1918 con el fin de mejorar el bien común.
Más concretamente, la misión de The Commonwealth Fund es promover un sistema de salud de alto desempeño en la atención, lograr un mejor acceso, una mejor calidad y una mayor eficiencia, en particular para los más vulnerables, como personas de bajos ingresos, los estadounidenses sin seguro médico, las minorías, los niños pequeños, y los adultos de edad avanzada.
La Fundación lleva a cabo este mandato mediante el apoyo a la investigación independiente sobre cuestiones de salud y la concesión de becas para mejorar la práctica de la salud y la política. Un programa internacional en políticas de salud está diseñado para estimular las políticas y prácticas innovadoras en los Estados Unidos y otros países industrializados.
Ya de por sí, este planteamiento hace pensar en lo importantes que son estas Instituciones que, desde un punto de vista independiente, y sin mayores intereses, con la única pretensión ser útiles al conjunto de la sociedad.

Sobre la Comisión de la Commonwealth Fund

En 2005 crearon una Comisión de 16 miembros que representan a todos los sectores de la salud, así como al estado y al sector empresarial, sociedades profesionales y académicos. Su fin es promover un sistema de salud de alto rendimiento con un acceso asequible a la alta calidad, una atención segura y aumentar al máximo la eficiencia en su prestación y administración. Todo ello, con especial preocupación por los grupos más vulnerables de la sociedad, incluidas las familias de bajos ingresos, las minorías no tienen seguro, raciales y étnicas, los jóvenes y los ancianos, y personas con mala salud.
Sus mayores logros hasta el momento han sido señalar las áreas públicas específicas donde el desempeño del sistema de salud cae por debajo de lo que se debe tolerar, además de aportar un enfoque holístico a la mejora del Sistema de Salud.

La premisa de partida de la Comisión

Los Estados Unidos ofrecen algunos de los mejores cuidados médicos en el mundo. Sin embargo, cada vez más evidencias indican que el sistema sanitario, en su conjunto, se queda corto en comparación con lo que se logra no sólo en otras naciones, sino también en algunas zonas dentro de los EE.UU. Si bien el gasto de salud del país es, con mucho, el más alto en la mundo, es la única nación de altos ingresos que no garantice un seguro de salud universal, y millones de nuestros ciudadanos carecen de un acceso asequible a la atención primaria y aguda.
Sus metas principales se resumen en el siguiente cuadro




















El último trabajo de la comisión: Informe “Un marco para un Sistema de Salud de Alto Rendimiento”

Para el mantenimiento del sistema de salud a largo plazo recomienda un conjunto de reformas sinérgicas de pago a proveedores, los incentivos de los consumidores, y las reformas de todo el sistema para hacer frente a los costes y mejorar el desempeño del sistema de salud. Y lo hacen desde una visión holística, es decir, pensando en los ahorros de familias, empresas y gobierno. Por otra parte sus planteamientos de mejora incluyen tanto la sanidad pública como la privada.
En nuestro país, estos planteamientos holísticos están presentes, por ejemplo,  en la propia Ley de Ordenación Sanitaria de la Comunidad de Madrid (LOSCAM), la cual hace referencia a la Red Sanitaria Única de Utilización Pública, la cual está constituida por todos los servicios asistenciales financiados pública, con independencia de su titularidad. Planteamiento que parte tanto de poner en el centro de atención al ciudadano y de la separación efectiva de las funciones de aseguramiento y provisión de servicios.

En resumen, las propuestas del informe son:

 - Reformas en los sistemas de pagos a proveedores, incluidos sanitarios, para promocionar el “pago por valor” y acelerar la innovación en el sistemas de provisión.
   - Revisar los honorarios de los médicos de Medicare y sus métodos de actualización
   - Potenciar los cuidados de atención primaria y los equipos de cuidados para pacientes complejos y/o de alto coste.
    -  Paquetes de pagos hospitalarios centrados en los costes totales y resultados en los pacientes.
   - Adopción de reformas  de pago con los pagadores públicos y privados concertados: alineamiento de incentivos e impulso de la innovación en la prestación del servicio.
   - Políticas para expandir opciones y que los consumidores elijan las opciones de alto valor con mejor información.
   - Ofrecer a los beneficiarios de Medicare un nuevo plan con beneficios más comprensibles, y mejor protección frente a catástrofes.
       - Establecer incentivos positivos para los usuarios de Medicaid y Medicare para que busquen cuidas de alto valor y menor coste.
       -  Mejorar la información sobre los resultados clínicos
     - Reducción de costes administrativos, reformar la política de mala praxis, fijación de objetivos para el crecimiento de los gastos totales tanto a nivel nacional como otros niveles geográficos
      - Simplificación y unificación de políticas administrativas y procedimientos a través de los planes públicos y privados para reducir costes administrativos y complejidad
    - Reformar la política de mala praxis y ligarla a los pagos con el fin de proveer compensación a los pacientes, promoviendo  la seguridad al paciente y adopción de las mejores prácticas.
      - Fijar objetivos de gasto conjunto público y privado per cápita
Para mayor información: http://www.commonwealthfund.org/


Antonio Burgueño Jerez
Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad

domingo, 13 de enero de 2013

ORGANIZACIÓN ORIENTADA A LA GENERACION DE CONFIANZA EN LOS MOMENTOS DE LA VERDAD. Esencia del humanismo


Hace ya algún tiempo tuve la oportunidad de leer un libro de esos que llegan a tus manos por casualidad y que acaban aportándote mensajes y reflexiones claves para el pensamiento personal y entendimiento de la realidad organizacional. Se trata de un libro escrito por Jan Carlzon titulado “momentos de la verdad”. Me consta que aún esta disponible en librerías.
El autor era presidente de las líneas aéreas escandinavas SAS. Fue un directivo que revolucionó la compañía basado en una idea muy simple, pero de una fuerza demoledora: el momento en que el cliente entra en contacto con la compañía es el momento que esta se la juega. Es el momento donde se ponen a prueba todas las estrategias, políticas, planteamientos, valores culturales. Es el momento de la verdad. Es ahí, añado yo, donde se genera y consolida la confianza... o se pierde, obviamente. La confianza es, por tanto, la resultante de la percepción de todos los momentos de la verdad por las que pasa un paciente a lo largo de su proceso asistencial.
Que eso ocurra, que en el momento de la verdad se genere confianza y que las cosas funcionen como se había pensado y diseñado, depende de las personas de contacto, como los denomina él. Es decir, depende del buen hacer de los profesionales que tratan directamente con los clientes.
Pero que dependa en última instancia de ellos no significa que ellos por si mismo puedan lograrlo. Necesitan una organización orientada a los momentos de la verdad. Nada más…y nada menos. Y que todo esté organizado y trabajando para ese fin.
Saber orientarse a los momentos de la verdad parte, por tanto, de una cultura organizacional y de una visión  personal.
Ahora bien ¿puede trasladarse estas reflexiones del mundo empresarial y del sector aeronáutico a nuestro sector? Sin lugar a dudas sí. Es más, dicha reflexión parece más que indicada para una actividad sanitaria desde el momento que el personal en contacto está integrado en gran medida por médicos y enfermeras y técnicos sanitarios con un saber hacer muy especifico y de cuyas decisiones depende tanto la intensidad de recursos a aplicar a cada paciente, así como el itinerario asistencial  que debe seguir.  Condicionante que, más allá de asumirse, debe ser cuidado y potenciado.
Al directivo de la organización sanitaria, responsable de marcar la estrategia, la cultura de la organización, médico o no, sólo le queda potenciar y apoyar la labor de los clínicos y de lo que Carlzon denomino personal en contacto. Sólo le queda trabajar para que el liderazgo esté en manos de los profesionales sanitarios, cuestión nada fácil, pues ese liderazgo requiere de organizaciones diferentes y de una mentalidad diferente de los clínicos. Que se crean y asuman su papel de gestores de los momentos claves, de los momentos de la verdad, desde la responsabilidad y con las capacidades y habilidades necesarias. Requiere darlo mayor campo de responsabilidad al clínico, en el marco adecuado.
Requiere de un tipo de liderazgo diferente. Un liderazgo en la línea de lo que Greenhalf denominó liderazgo servidor, del cual ya hemos hablado en este blog en alguna otra entrada. Requiere de un alto grado de confianza en si mismo por parte del directivo, para poder confiar en los demás y lograr que ellos confíen en si mismos. Sin duda un galimatías en la redacción y aún más en su ejecución. Pero no hay otro camino. Lo contrario es dejar que la “tecnoestructura” organizativa, en palabras de Henry Mintzberg, se “comerá” la actividad clínica, nuestra verdadera y única razón de ser.
Hay que apostar por cambios profundos si queremos, de verdad, hacer una sanidad cada vez más eficiente. Y centrarnos en los momentos la verdad y todo lo que supone es una visión imprescindible.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Antonio Burgueño
Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad
 

lunes, 7 de enero de 2013

MARKETING EN LA SANIDAD. Imprescindible para la humanización y para la eficiencia


Estoy seguro que a la gran mayoría le extrañará esta afirmación. El marketing ha tenido siempre muy mala prensa. Es una de las grandes paradojas de la vida. En una reflexión anterior en este blog hacía referencia a los planteamientos de Peter Drucker sobre el Management y su importante papel en todo momento, peor especial en los momentos más críticos de la sociedad. Y hacía hincapié en que la ciencia de la gestión, el management por tanto, ha nutrido históricamente a la administración de las metodologías y conocimientos propias de la misma. Añadía que el vocablo “management” no tiene traducción al castellano. Y que utilizamos palabras y conceptos que hacen referencia a una parte de su significado.
Al vocablo marketing le ocurre exactamente lo mismo. No tiene traducción. Parece que los anglosajones tienen la particularidad de decir muchas cosas con una sola palabra. Ha habido algún intento años atrás de traducirlo como mercadotecnia, pero más bien ha sido producto de traducciones de libros realizadas en países como México. Vulgarmente se utiliza para hablar despectivamente cuando alguien quiere "colocarnos" o “meternos por los ojos” cualquier producto o servicio. Como veremos, esta concepción del mismo es fruto de la ignorancia.
Si nos detenemos a pensar en la esencia del marketing y la razón de ser de la sanidad, no es difícil ver su utilidad. En esencia, Las organizaciones sanitarias de éxito son aquellas que puedan satisfacer las demandas de la ciudadanía de la forma más eficiente posible y generando confianza en la organización. Paralelamente, el marketing, en esencia, y en palabras de uno de los grandes Gurús de la materia, P. Kotler, “el enfoque marketing sostiene que la clave para alcanzar los objetivos de las organizaciones consiste en identificar las necesidades y deseos del publico objetivo y en ser más efectivo que los otros proveedores a la hora de crear y ofrecer valor a sus públicos objetivos”.  Yo matizaría que, más allá de identificar deseos y necesidades lo que se debe hacer es identificarla forma de conseguir, como organización, generar confianza hacia la sociedad en general, y al paciente en particular.
El marketing, si bien originariamente surge para ser aplicado en los bienes de consumo, progresivamente fue extendiéndose hacia los servicios para, posteriormente, extender su aplicación entre las organizaciones sin ánimo de lucro y la gestión pública.

¿Qué supone aplicar el marketing? Unas pinceladas
- Conocer y segmentar la población en función de diferentes características socio-demográficas, motivacionales, etc. Con el fin de seleccionar qué grupo atender y qué necesidad cubrir. Determina la estrategia la organización, ayuda a definir la verdadera razón de ser de la organización y a pensar el diseño de los servicios que deben prestarse.
- Conocer el comportamiento del ciudadano: las organizaciones que aplican el marketing en un sentido amplio, estudian y conocen el comportamiento de su público ante sus servicios, analizando y conociendo motivantes y frenos psicológicos, circunstancias sociales determinantes de las decisiones, actitudes, percepciones de la marca, del trato, del punto de atención. Sin duda ese saber hacer es fundamental para poder establecer estrategias par pasar a ser receptores y organizadores de la demanda (asumir “lo que nos venga”Ç) a verdaderos “gestores de la demanda”, influyendo en la misma para racionalizarla.
- Eficiencia en el diseño de servicios por su adecuación a las necesidades del paciente: Se tiende a adecuar los servicios a las necesidades del provisor. En el caso de un hospital, hasta se llega a trastocar la hora de la comida de los pacientes habitual en su casa para adecuarla a los turnos. En otra índole de cosas, se les hace pasar por servicios cuyos nombres son difíciles de entender por los propios especialistas. Un buen ejemplo es el del dolor de espalda. Según qué hospital te puede resolver el problema el traumatólogo, el neurocirujano, el rehabilitador, la unidad del dolor, ... de locos! En mi opinión deberíamos adaptarla mejor al ciudadano, pensar más en él y crear, por ejemplo, unidades del dolor de espalda. Que eso se entiende muy bien, y sabemos a que acudimos a ella y por qué. Esa decisión, supondría un cambio organizativo para aplicar, al fin y al cabo, la gestión clínica, que tanto y tanto se habla. Es, además, un paso hacia la especialización y la diferenciación, pues no es necesario (ni eficiente) que existan en todos los hospitales! Hoy en día la población se desplaza kilómetros para comer en un restaurante, ir al teatro, cine.
- Comunicación: es la base del entendimiento. Esta se ha ido plantando y mejorando a lo largo de los últimos años. Lo que prometemos debemos cumplirlo, y debemos ser coherentes lo que prometeos con lo que hacemos. Incluye tanto establecer políticas de comunicación interna como externa. El objetivo es generar una percepción de confianza de la institución sanitaria.
- Lograr la confianza del paciente a través de la calidad el servicio y la entrega de valor. Es clave la gestión de los “momentos de la verdad”, es decir, cuando el paciente entra en contacto con la organización.
- Establecimiento de políticas relaciones con el entorno: política, social, sociosanitario…
- Diseño de programas de educación social, publicidad, promoción de la salud. A este respecto, hay una iniciativa por parte del Ministerio de Sanidad llamada Red de Hospitales Promotores de Salud sin duda muy interesante.
En definitiva, aplicar el enfoque marketing y sus técnicas supone, entre otras cosas,  entender al paciente y la realidad social, apostar por el trabajo en equipo de toda la organización, buscar un enfoque organizativo que permita liderar la respuesta eficiente a las demandas reales, buscar la mejor calidad de servicio y la mejora día a día, etc. En otras palabras, poner en el centro de nuestra atención a las personas, ya sean pacientes o profesionales. Humanismo puro y duro. Seguiremos hablando de ello, sin duda. Da para mucho.

Antonio Burgueño Jerez
Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad