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domingo, 28 de octubre de 2012

REFLEXIONES SOBRE LA PROPUESTA DEL LIBRO BLANCO DE LOS RECURSOS HUMANOS (II) A propósito de la Formación: Una oportunidad para hacerla eficiente

En este post quiero seguir reflexionando sobre el libro blanco de los Recursos Humanos impulsado por el Ministerio y porque entiendo como una buena propuesta la elaboración de un Libro Blanco de los Recursos Humanos es una iniciativa digna de ser aplaudida.
En esta ocasión quiero detenerme en otro aspecto crucial del mismo: La formación, la cual tiene multitud de aristas y de fases a lo largo de la vida profesional. Y así mismo en la misma intervienen multitud de personas y organismos, públicos, privados y, dentro de ellos, de todo tipo. Quiero centrarme en la formación del profesional en ejercicio en los diferentes centros sanitarios.
La formación o capacitación para el desarrollo profesional es la mejor herramienta que se dispone para lograr que surjan y se produzcan tanto cambios como mejoras en la práctica asistencial actual hacia mayores eficiencias, así como mejoras a nivel organizacional.
De manera sucinta y desde mi punto de vista, el objetivo no puede ser otro que hacer una formación más eficiente. Más útil.
Anualmente, tanto las entidades sanitarias públicas como privadas disponen un presupuesto nada desdeñable destinado a la formación de sus profesionales. Presupuesto que es de los primeros en ser recortado cuando vienen mal dadas. Como pasa actualmente. Y lo es porque tradicionalmente ha sido interpretado y concebido como un gasto, de nulo o pequeño retorno. Porque la formación en la actualidad, habitualmente, es un gasto sin retorno, en palabras de mi buen amigo y gran profesional Manuel Otero, de la empresa Manpower, empresa que busca en sus servicio profesionales el mayor posible en el retorno de la inversión que sus clientes hacen en sus servicios.
Irónicamente, la capacitación, bien gestionada, debe convertirse en la gran herramienta de cambio cultural y dinamitador de cambios organizativos que lleven a una sanidad pública viable, en términos de recursos necesarios. Es decir, que lo que se trabaje en la acción formativa sea realmente aplicado al día siguiente en el puesto de trabajo.
En un diagnóstico rápido personal (aunque fruto de años de trabajo en los sistemas sanitarios subjetivo, entre otras cuestiones como formador, subjetivo), podemos concluir que la formación sanitaria en la actualidad se caracteriza, en general, porque:
- Los programas formativos carecen de estudio de necesidades previo, que ayude a “afinar el tiro” los mismos y con ello, “afinar la inversión”.
- Carece, en términos generales, de un alineamiento a las necesidades reales del sistema sanitario y las necesidades de desarrollo profesional consecuentes.
- La duración y contenidos de los mismos se estudian y analizan de manera aislada e individual, lejos de hacerse en un enfoque global que dejen sopesar mejor su oportunidad.
- Las metodologías de impartición que se emplean no suelen ser las más adecuadas a las necesidades reales.
- Las estructuras administrativas encarecen el coste de la misma.
- No pocas veces, carecen de un enfoque práctico en contenidos y métodos formativos.
- Carecen de planteamientos y metodologías para lograr que lo que se pretende formar sea transferido y útil al puesto de trabajo.

La transferencia al puesto: la utilidad práctica de la formación

Este aspecto, el de la transferencia de la información ha sido una cuestión de estudio y trabajo. T- Baldwin y K.Ford publicaron un estudio donde se dibujaba la curva de la transferencia del aprendizaje, donde concluían que al finalizar un periodo de 12 meses de la acción formativa, tan  sólo se utilizaba una media del 15% de lo aprendido. Y eso hablando de programas formativos que partían de estudios de necesidades. Datos para pensar, sin duda.



Hemos de evolucionar por tanto, nuestros planteamientos de la formación superando el concepto de “enseñar”, apostando por generar un clima de “aprendizaje continuo”, aplicando aquella máxima de “lo escucho y lo olvido, lo veo y lo recuerdo, lo hago y lo comprendo”
Reinventemos pues la formación e invirtamos con ello en una sanidad que mejore su eficiencia y calidad día a día. Aprovechemos la oportunidad. Estamos obligados.

Antonio Burgueño Jerez
Patrono Fundación Pro Humanismo y Eficiencia en la Sanidad
Jefe Desarrollo de Negocio y Calidad Concesiones Ribera Salud

domingo, 21 de octubre de 2012

REFLEXIONES SOBRE LA PROPUESTA DEL LIBRO BLANCO DE LOS RECURSOS HUMANOS A propósito del trabajo en equipo y por objetivos. Un asunto vital


Esta semana, el Consejo Interterritorial, en reunión celebrada en el Ministerio de Sanidad, ha creado una Comisión para que comience los trabajos necesarios para la realización del Libro Blanco de los Recursos Humanos. Humildemente aplaudo la decisión, en tanto en cuanto, decisiones sobre cualquier asunto, aún más este tan delicado, deben estar basadas en reflexiones y marcos filosóficos. De lo contrario, carecerían de base sostenible y, por ende, poco perdurables en el tiempo.

Y si además esa decisión se realiza en un órgano donde están representadas todas las Comunidades, que son aquellas que posteriormente tienen que trasladar las reflexiones a hechos, pues doble aplauso por mi parte.

Una de las cuestiones que debe abordar la Comisión es el del trabajo en equipo y por objetivos. Me sorprende gratamente la inclusión de este punto como algo destacado. Y digo gratamente porque sin duda es un aspecto crucial. Nos podemos perder y regodear en palabras grandilocuentes, que de tanto usarlas acabamos de vaciarlas de contenido. Pero trabajar conjuntamente, coordinadamente es crucial para lograr mayores y mejores eficiencias. Una organización sanitaria no deja de ser un grupo de personas que trabajan juntos, con una serie de recursos, para prestar servicios a otras personas que requieren de los mismos.

El tema del trabajo en equipo ni es baladí ni es sencillo. Una cosa es trabajar conjuntamente a otros y otra muy distinta, lograr equipos que logren altas cotas de rendimiento basándose en aspectos claves como una comunicación efectiva, unos objetivos claros, una participación activa, responsabilidad y cierto nivel de autonomía, y un esmerado cuidado y fomento de las relaciones interpersonales positivas.

Otra cuestión clave es dilucidar que entendemos por equipos de trabajo, pues dentro de las organizaciones sanitarias existen multitud de ellos y entrelazados, siendo este asunto uno de los aspectos más complejos de su organización y gestión. En otras palabras, ¿Hablamos de los equipos “iso-profesionales” (médicos, enfermería, admisión…)?¿Hablamos de equipos médicos por especialidades o multiespecialidades?¿Hablamos de de equipos multidisciplinares?¿O hablamos de todos? Como se dice vulgarmente, “tiene miga el asunto…”.

La complejidad se incrementa si reflexionamos sobre las estructuras, fundamentalmente hospitalarias. La estructura habitual es la división en direcciones de profesionales, clínicos o no (enfermería, médica, admisión, etc). Sin embargo, los procesos clínicos de los pacientes basan su eficiencia en la eficiente organización y coordinación de todos los profesionales que trabajan en un servicio, léase por ejemplo, urgencias, quirófanos...

En otras palabras, el reto es pasar de la agregación de las prácticas de los profesionales como individuos a Grupos Profesionales Integrados en la visión, estrategia y objetivos de la organización.

Todo esto no se consigue de la noche a la mañana. Un interesante informe realizado por el organismo Advisory Board Company, como siempre recogiendo experiencias y planteamientos de cientos de organizaciones a nivel mundial, concluye, entre otras cosas, que para lograr equipos clínicos de alto rendimiento deben darse siete pasos cruciales, los cuales llevan años de trabajo:
- Establecer una visión común y alineada a la de la organización.
- Definir las claves de la cultura común
- Construir el gobierno clínico
- Invertir en entrenamiento de los líderes
- Fijar estándares de servicio
- Establecer remuneración según objetivos de grupo
- Desarrollar elementos de control y seguimiento de los avances

Sólo este punto del informe requiere de un estudio, metodologías, cultura, cambios organizativos de gran calado. Un tema apasionante que, no por complejo, es vital abordarlo, pues es requisito “sine qua non” para la eficiencia y, por tanto, viabilidad, del Sistema Sanitario Universal en el que todos creemos.
En términos humanistas, el éxito pasa por lograr por tanto, una confianza intraequipos que permita lograr mejoras diarias, haciendo mejor lo que ya hacemos bien, dado por hecho, que lo que hacemos peor hay que hacerlo bien.

Al igual que la prescripción eficiente y otros tantos asuntos, que esto ocurra es responsabilidad de todos. Sin excepción.

Antonio Burgueño Jerez
Patrono Fundación Humanismo y Eficiencia
Jefe Unidad Desarrollo y Calidad Concesiones Ribera Salud

domingo, 14 de octubre de 2012

TIEMPOS DE CRISIS, TIEMPOS DE CAMBIO


Mediante la presente sugiero que esta crisis, por su intensidad y sobre todo por su duración,  supone el inicio de una nueva era, cuya principal característica es el cambio en sí mismo y la imposibilidad, no solo de predecir lo que va a ocurrir a corto plazo, sino incluso de analizar con profundidad lo sucedido y las causas que lo han motivado.

Con la sucesión de cambios nos mantenemos en un estado de perplejidad permanente que limita nuestra capacidad de adaptación, y entonces tiene lugar un nuevo episodio de cambio, que nos sitúa de nuevo en fase de repolarización.

Sir Ken Robinson afirma que lo que determina nuestra vida no es lo que nos pasa, sino lo que hacemos con lo que sucede. Es momento de abandonar la idea de que estamos en un periodo de transición hacia un nuevo ciclo económico y ponernos manos a la obra, para identificar las claves que nos permitirán afrontar con éxito esta nueva era que ya ha comenzado.

En lo referente a la asistencia sanitaria, es necesario diseñar un nuevo sistema operativo que de soporte a las necesidades reales de nuestra población, que utilice recursos de nuestro tiempo y que consiga  satisfacer las expectativas crecientes, de  usuarios, profesionales  y proveedores de servicios sanitarios.

La nueva medicina debe mirar más hacia la prevención y la predicción que hacia la asistencia. La promoción efectiva de hábitos y estilos de vida saludables y el diagnóstico precoz de las enfermedades es la vía más prometedora para mejorar nuestros indicadores de salud y para hacer sostenible nuestro sistema sanitario. Es necesario que la población asuma un mayor grado de responsabilidad, incluso económica, en el mantenimiento de su estado de salud y en la adhesión a los programas de cribado poblacional de enfermedades ya que ello tiene una traducción directa en el coste del tratamiento de dichos procesos.

En este nuevo escenario de responsabilidad compartida, los centros sanitarios adquieren nuevas funciones distintas de la asistencial, una función docente como Escuelas de pacientes y una función social albergando reuniones con Asociaciones de pacientes obteniendo así la retroalimentación necesaria para asegurarnos de que ofrecemos a los usuarios lo que necesitan


La innovación debe ser el eje central del rediseño de la atención sanitaria. No se trata de reformar, es decir, mejorar los procedimientos existentes, sino de llevar a cabo una verdadera transformación, donde las tecnologías de la información, los nuevos medios de comunicación y la revolución  que ha supuesto la medicina basada en la evidencia optimicen las interacciones entre los usuarios y el sistema y entre los profesionales entre sí.


Los e-campus para pacientes, blogs, foros, comunicación vía Smartphones y otros procedimientos de telemedicina deben ser nuestra práctica asistencial diaria para facilitar al máximo la accesibilidad al sistema y minimizar la alteración de la esfera socio-laboral de los pacientes.


Los esfuerzos individuales han dejado de tener sentido en el siglo XXI. La asistencia sanitaria se basa cada vez más en la creación y la gestión de comunidades (unidades clínicas e institutos) que asumen la planificación individualizada del diagnóstico y tratamiento de las enfermedades más prevalentes, optimizando los recursos existentes.

 Esta transversalidad debe ir unida a la asunción de responsabilidades en la gestión clínica por parte de los profesionales sanitarios, lo que sumado a  la redefinición de las funciones de los miembros de los equipos,  originará niveles más altos de compromiso con la atención sanitaria, y con la sostenibilidad y calidad de la propia Unidad Clínica  y la Institución.


El único camino posible es la excelencia, que debe dejar de ser la visión de las organizaciones para convertirse en la realidad asistencial diaria.  La redefinición de la relación médico-paciente y la formación en inteligencia emocional de nuestros profesionales es la base de la excelencia.

Debemos sacudirnos el desánimo y rescatar los valores de la bioética en un entorno de humanidad y empatía. Es una decisión personal, incluso de rebeldía en estos tiempos aprovechar cada acto médico para crecer como profesional y como persona, pero es una decisión que nos permite recibir mucho más de lo que entregamos gracias a una relación más sincera, cercana y humana a la vez que profesional con nuestros pacientes.


Dr.Lorenzo Rabadán Ruiz
Jefe Unidad de Mama Hospital de Torrejón

domingo, 7 de octubre de 2012

15 DETERMINANTES DE LA CONFIANZA PARA MEJORAR Y MEDIR Caminando hacia el Humanismo Práctico

Ser un humanista cotidiano supone adoptar una serie de conductas y actitudes, y actuar conforme a una serie de valores personales claramente definidos. Pero como reza el dicho “la mujer del César no sólo tiene que serlo, sino parecerlo"  Es decir, que el humanista práctico, como individuo, debe ser percibido como tal por los demás. Debe generar percepciones positivas. Debe, en otras palabras, transmitir confianza, partiendo lógicamente de una confianza en uno mismo.

¿Qué determina una percepción de confianza en los demás? Saber responder a esa pregunta es clave para poder saber qué aspectos de nuestro comportamiento podemos mejorar y, además, nos permite medir la confianza generada en función de los mismos. En la Fundación Pro  Humanismo y Eficiencia hemos realizado un estudio que define las que entendemos son los quince  determinantes principales de la percepción de la misma.



















Antonio Burgueño Jerez
Director de Desarrollo de Negocio y Calidad Concesiones Ribera Salud
     Patrono de la Fundación Pro Humanismo y Eficiencia     http://fundacionhumanizacion.blogspot.com.es/)